 Der Berner Migrationsdienst will durch Lean Management-Strukturen bis zu 50 Prozent effizienter werden. Leiter Florian Düblin ist überzeugt vom Toyota-Ansatz. Doch nicht immer ist es einfach, eine Ausschaffung als kundenfreundliche Dienstleistung zu definieren.
Yvonne von Hunnius: Wie kommt Ihre Behörde darauf, das Managementprinzip von Toyota in Berner Amtsstuben zu verfrachten?
Florian Düblin: Wir hatten grossen Handlungsbedarf nach einer dreijährigen Reorganisation, die ins Stocken gekommen war. Wir konnten unsere strategischen Ziele besserer Vollzugszahlen im Asylbereich, schnellerer Erledigungszahlen bei Bewilligungsausstellungen et cetera nicht erreichen. Es ging darum, an den Prozessen zu arbeiten. Beispielsweise hatten wir immer ein grosses Problem, wenn ein Know-how-Träger ausgeschieden ist. Das lag auch daran, dass die Prozesse nicht sauber dokumentiert wurden. Zudem wollten wir die Mitarbeiter motivieren, denn zahlreiche Krankheitsabwesenheiten und Burnoutfälle waren Zeichen dafür, dass wir etwas unternehmen müssen. Prinzipiell ist die Arbeit schon sehr belastend, denn wir können unseren Kunden häufig nicht das geben, was sie gern haben wollen.
Yvonne von Hunnius: Wie soll Lean Management konkret wirken?
Forian Düblin: Lean Management denkt in Prozessen und stellt das Potential jedes einzelnen Mitarbeiters ins Zentrum. Somit sahen wir die Chance, unsere Prozesse zu verbessern und gleichzeitig unsere Mitarbeiter einzubinden. Beispielsweise haben wir eine Know-How-Datenbank aufgebaut, die nach Wikipedia-Prinzip funktioniert. Hier werden nicht von oben Weisungen eingestellt, sondern die Mitarbeiter diskutieren und bringen Inhalte ein. Das ist für uns ein zentrales Element der Umsetzung. Zum Beispiel haben Mitarbeiter Sprachregeln formuliert, nach denen amtliche Entscheide geschrieben werden sollten. Wenn etwas diskutiert wird, soll die Diskussion kontrovers sein dürfen. Durch den Einbezug wird es eher verinnerlicht.
Yvonne von Hunnius: Doch Behörden sind stark hierarchisch – reibt sich dieser Ansatz nicht mit dieser Struktur?
Forian Düblin: Nein – es geht darum, die Spielregeln klar zu machen, wie konstruktive Verbesserungsvorschläge eingebracht werden können. Momentan arbeite ich im Kader gerade daran, wie der Entscheidungsprozess laufen kann, wenn Vorschläge der Mitarbeiter mit einbezogen werden. Natürlich hat der Kader das letzte Wort – doch wenn etwas abgelehnt wird, müssen wir im Rahmen dieser Prozesse den Mitarbeitenden genau erklären, weshalb. Das braucht Zeit, doch das führt auch dazu, dass jeder sich stärker verantwortlich fühlt.
Yvonne von Hunnius: Wer unterstützt die Veränderungen – hauptsächlich junge Mitarbeiter?
Florian Düblin: Es geht erstaunlicherweise gar nicht ums Alter. Wir haben jüngere und ältere Leute, die mitziehen und in allen Gruppen auch solche, die nicht hundertprozentig überzeugt sind. Bei den Mitarbeitern generell haben wir jedoch grossen Rückhalt.
Lean Management in der Verwaltung: Im Rahmen der industriellen Produktion machte Lean Management bereits in den 90er Jahren mit seinem konsequenten Prozessdenken Furore. Die aus Japan stammenden Ideen haben mit Effizienzmeister Toyota ein weltbekanntes Vorbild. Entscheidend, so die Experten, sei die Einstellung der Mitarbeiter, kontinuierliche Verbesserungsvorschläge einzubringen und die Einstellung der Vorgesetzten, diese einfliessen zu lassen. Prozessoptimierung und ein Denken wider die Verschwendung von Ressourcen bilden weitere wichtige Aspekte. Die komplette Unternehmenskultur ist in diesem Rahmen auf Lean-Management geeicht.
Lean Administration ist laut dem Lean-Management-Institut, das auch den Berner Migrationsdienst betreut, die konsequente Weiterentwicklung der bewährten Methoden: „Wartezeiten, Korrekturschleifen und unzählige Rückfragen im Laufe eines Prozesses gehen meist auf nicht einheitlich geregelte Kompetenz- und Aufgabenbereiche, undefinierte Schnittstellen, unklare Verantwortlichkeiten und gewachsene Strukturen zurück. Dabei kosten solche Schnittstellen wertvolle Zeit und binden Ressourcen, die unter Umständen an anderer Stelle fehlen.“ Yvonne von Hunnius: Wo stehen Sie konkret in der Umsetzung?
Florian Düblin: Momentan sind wir soweit, die Verantwortlichkeiten unserer Standardprozesse neu zu definieren. In diesem Rahmen diskutiert das Kader gerade, welche Verantwortlichkeiten das Kader und welche die Mitarbeiterschaft tragen soll. Eine Gruppe von geschulten Lean Experts auf der Mitarbeiterebene wartet nur noch auf den Startschuss der Vorgesetzten. Sie haben eine Multiplikatorenfunktion, sollen Mitarbeiter unterstützen, Workshops durchführen. Doch dafür muss es möglich sein, dass sie zehn bis 15 Prozent ihrer Zeit hierauf verwenden können.
Yvonne von Hunnius: Das bedeutet eine Investition – wie stark könnte die Effizienz gesteigert werden?
Florian Düblin: Wir diskutieren darüber, wie viel Zeit darauf verwendet werden kann, um Verbesserungen zu initiieren, die später Zeit ersparen. Denn wir werden tatsächlich vom Tagesgeschäft überschwemmt. Doch wir rechnen mit einer Effizienzsteigerung von 20 bis 45 Prozent.
Yvonne von Hunnius: Und in welchen Prozessen sehen sie den grössten Effizienzmangel?
Florian Düblin: Wir haben bis jetzt in allen analysierten Prozessen Luft gefunden. Das erstaunt nicht wirklich, weil das bisherige Denken ein anderes war. Am meisten Potential liegt bei den Schnittstellen – dort, wo verschiedene Abteilungen zusammenarbeiten sollten, es bis jetzt aber kaum tun. Hier bestehen hohe Liegezeiten, weil der eine nicht weiss, was der andere tut.
Yvonne von Hunnius: Lean Management bedeutet auch, Produkte zu definieren – wo klappt das, wo trifft man auf Schwierigkeiten?
Florian Düblin: Einfach ist es bei der Massenverarbeitung von beispielsweise Aufenthaltsbewilligungen. Hier ist die Effizienz und Kundenfreundlichkeit auch messbar. Schwieriger ist es in den Bereichen, in denen wir restriktive Gesetzesanwendungen durchführen. Bei der erfolgreichen Heimschaffung in einen Staat, in den die Person nicht zurückwill, wird es pervers mit der Begrifflichkeit der „Kundenfreundlichkeit“. Da geht es um eine gesetzliche Verpflichtung, doch das hat nichts mit Dienstleistung zu tun. In diesem Rahmen kommen Fragen auf wie: Wer ist unser Kunde? Die Gesellschaft, die Politik oder die Ausländer?
Yvonne von Hunnius: Und wie moderiert die Behörde derlei Wertediskussionen, ohne allzu politisch zu werden?
Florian Düblin: Die Administration ist keine politische Behörde, doch das Operative und das Politische ist im Migrationsbereich kaum voneinander zu trennen. Hier ist es leicht, eine Diskussion loszutreten, aber umso schwieriger, divergierende Meinungen zusammenzubringen, um gemeinsam einen Weg zu gehen.
Florian Düblin: In den Diskussionszirkeln, die wir bis dato initiiert haben, ist man natürlich nicht immer einhellig auseinander gegangen. Doch der Diskurs läuft. Und wenn Grundwerte sauber kommuniziert werden, versetzt dies die Unzufriedenen auch in die Lage zu sagen: Nein, mit diesen Werten kann ich mich nicht identifizieren – ich möchte gehen.
Yvonne von Hunnius: Bis wann könnte der Strukturumbau bewältigt sein?
Florian Düblin: In der Verwaltung dauert es vermutlich drei bis vier Jahre, bis Lean Management etabliert ist.
Meine Abteilung ist Teil eines grösseren Gefüges, dessen zwei andere Abteilungen jetzt auch Lean Management evaluieren. Ich hoffe, dass das letztlich eine Signalwirkung hat. Bis jetzt ist mir keine Behörde bekannt, die einen ähnlichen Weg geht.
Zur Person:
Florian Düblin ist Jurist und seit 2005 als Vorsteher des Migrationsdienstes Bern verantwortlich für die strategische, operative und personelle Leitung der kantonalen Migrationsbehörde mit über 70 Mitarbeitern. Er ist zudem Vizepräsident der Vereinigung kantonaler Migrationsbehörden.
Bild: Yvonne von Hunnius, Zürich
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