 Der Export ist ein hartes Pflaster, besonders für mittelgrosse Unternehmen. Wer nicht auf seine Kunden zugehen und in ihrer Sprache sprechen kann, hat es schwer. Internationale Netzwerke dagegen helfen. Das zeigt der Sensorik-Hersteller Contrinex.
Anfang 2009 war der bisher härteste Augenblick in der knapp 40jährigen Geschichte von Contrinex. Die Produktion brach um bis zu 70 Prozent ein. Dennoch zog das Unternehmen den Plan durch, in Brasilien eine Fabrik zu eröffnen. Das wäre schon in ruhigen Zeiten ein schwieriges Unterfangen gewesen. Denn in Brasilien ist die Konkurrenz sehr stark und die Bürokratie gross. So wurde eine Maschine ein halbes Jahr vom Zoll aufgehalten.
Umsatz vor allem im Ausland
Contrinex-Gründer und –Chef Peter Heimlicher bereut den Schritt nicht. Denn Wachstum ist praktisch nur im Ausland möglich. Das Unternehmen stellt Sensoren für Produktionslinien her, speziell Sensoren für schwierige Einsatzverhältnisse: Wenn bewegte Teile ihr Ziel erreichen, müssen die Sensoren das entsprechende Signal geben, millimetergenau. Automobilhersteller etwa brauchen das, auch andere Industrieunternehmen mit automatisierter Produktion. Jeder automatisierte Prozess benötigt daher zahlreiche solcher Sensoren. Weil der Heimmarkt für Automatisation klein ist, macht das Unternehmen 97 Prozent des Umsatzes im Ausland. Die Produktion muss den Kunden folgen. Bereits 1995 wurde eine Produktion in Ungarn aufgebaut. In Europa hat Contrinex inzwischen einen Namen. Wer für seine Produktionslinien Sensoren braucht, kennt das Schweizer Unternehmen. 2003 ging Contrinex nach China. Es begann mit einer kleinen Produktion. Inzwischen produziert das Unternehmen 38,5 Prozent seines Umsatzes dort. Davon bleiben 16 Prozent im chinesischen Markt, die restlichen 22,5 Prozent gehen in den Export. Brasilien war der nächste Zukunftsmarkt, den Contrinex in den Blick nahm.
Verkaufen in der Landessprache
Die eine Voraussetzung für den Erfolg auf fremden Märkten ist die gleiche wie auf dem Heimmarkt: das gute Produkt. Ingenieur Heimlicher versucht dabei stets solche Produkte anzubieten, von denen er denkt, dass der Markt sie brauchen wird – ohne dass der Markt dies schon weiss. Der Entwicklungsarbeit zuhause folgt die Überzeugungsarbeit bei den Kunden. Doch das kann nur, wer die Kultur der Kunden versteht. Bevor Contrinex nach China ging, las Heimlicher Bücher über die chinesische Geschichte und lernte chinesische Schriftzeichen. Seine Tochter Annette, die seit Februar in der Geschäftsleitung ist, belegte Mandarin-Kurse.
Ähnlich jetzt in Brasilien. Annette Heimlicher lernte portugiesisch. „Es ist entscheidend, dass man nicht nur in ‚Simple English‘ kommunizieren kann“, sagt sie. „So konnten mir die Kunden sagen, wo sie Probleme haben und wie wir sie lösen können.“ Denn oft seien es die Einzelheiten, die Probleme bereiten. Und über Einzelheiten könne man kaum sprechen, wenn man sich einer Sprache bedient, die beiden Seiten fremd ist.
Zeit nehmen
Doch es geht nicht um die Sprache allein. Es gehe auch darum, die Mentalität der Kunden zu verstehen. „Das ist um so wichtiger, je weiter weg man vom Heimmarkt ist“, sagt Peter Heimlicher. Der Mensch mache das Geschäft, nicht die Technik. Eine Erfahrung, die Annette Heimlicher derzeit in Brasilien macht: „Niemand hat dort auf uns gewartet.“ Man müsse ausführlich und wiederholt erklären, warum die möglichen Kunden die genaueren und zuverlässigeren Sensoren von Contrinex brauchten. „Es ist wichtig, dass man sich Zeit nimmt“, sagt Annette Heimlicher. Aber es mache Spass. „Wenn man eine Produktion in einem anderen Land aufbaut, ist das wie ein start-up.“
Die eigene Präsenz und die eigene Bereitschaft, sich in andere Mentalitäten hineinzudenken, genügen dabei allerdings noch nicht. Man braucht auch Partner. Heimlicher hat sich über Jahrzehnte Kontakte aufgebaut. Durchschnittlich ist er jede Woche einmal im Ausland. „Mit Ausnahme der USA arbeiten wir jeweils mit Leuten aus meinem Kontaktnetz zusammen.“ Ein bisschen Glück ist dennoch immer dabei, die richtigen Partner zu finden.
Krise überstanden
Für Peter Heimlicher ist es Zeit, den Fortbestand des Unternehmens in der nächsten Generation zu sichern. Deshalb übernimmt nun ein Manager die Führung, den er von einem Konkurrenten geholt hat. Annette Heimlicher ist mit dem Unternehmen aufgewachsen. „Die Firma war immer auch zu Hause ein Thema.“ Vor vier Jahren ist sie das erste Mal eingestiegen. Danach war sie ein Jahr lang als Associate Director beim World Economic Forum tätig, wo sie eine Führungsrolle beim Aufbau des neuen Gipfeltreffens in Dubai inne hatte. Seit Anfang 2009 ist sie wieder bei Contrinex dabei. Das Krisenjahr hat sie voll erlebt. Nun ist sie für die Entwicklung neuer Geschäfte zuständig.
Contrinex will weiter wachsen. Die heute 500 Mitarbeiter, ein Drittel davon in der Schweiz, sind wenig im Vergleich. Der kleinste Konkurrent ist drei Mal so gross, der grösste zehn Mal.
Die Krise hat Contrinex überstanden, auch wegen der Solidarität der Mitarbeiter. Es gab Lohnkürzungen und Kurzarbeit – und massive Verluste. In der zweiten Hälfte 2009 konnte die Produktion wieder erhöht werden – sobald Autofabriken und andere Industrieunternehmen wieder arbeiten, brauchen sie Sensoren. Für das Engagement in Brasilien mitten in der Krise gibt es nun eine kleine Belohnung. Contrinex erhält den Export Award der Osec, des offiziellen Schweizer Aussenwirtschaftsförderers.
Bild: Weil der Heimmarkt für Automatisation klein ist, macht das Unternehmen 97 Prozent des Umsatzes im Ausland. Die Produktion muss den Kunden folgen (Contrinex).
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