Schlank durch die Krise

Es gibt Alternativen zum Stellenabbau, wenn Manager auf die Krise reagieren müssen: Lean Management. Die Konzepte sind nicht neu, doch effizient. Schweizer Unternehmen wie Swiss wollen mit schlanken Prozessen gesund durch die harten Zeiten kommen.

Innovationskraft allein reicht nicht. Geniale Geistesblitze sind viel zu selten, um tausende Schweizer Firmen durch die Krise zu bringen. Für nachhaltige und sichere Erfolge hingegen sorgen kleine Innovationen in Prozessen. Am besten von den Mitarbeitern selbst im Arbeitsalltag entwickelt.

Mehr als nur Stellenabbau

„Lean Management“ meldet sich mit aller Macht zurück. Die Vertreter hoffen darauf, dass in der Krise tüchtig aufgeräumt wird. Auch mit Vorurteilen. In den 90er-Jahren als Toyota-Kopie zu Hochform aufgelaufen, wurden die Konzepte oft zum Sinnbild für Stellenabbau. Bodo Wiegand, Leiter des Lean Management-Instituts Zürich: „Dabei können schlanke Prozesse helfen, gerade in schwierigen Zeiten Kunden an sich zu binden. Verlangt dieser die Auslieferung in zwei Tagen statt drei Wochen, wäre man ihn ohne Lean Production sicher los.“ Ausserdem müsse das Einsparen von Kapazitäten nicht zur Entlassung von Mitarbeitern führen: Im besten Fall verbesserte sich sowohl die Geschwindigkeit der Prozesse als auch der Ruf des Unternehmens und es könnten mehr Aufträge angenommen werden.

Selberdenken ist angesagt

Auch die Lean-Management-Wissenschaftler selbst räumen auf und rücken den Mitarbeiter wieder verstärkt in den Mittelpunkt. Der amerikanische Toyota-Experte Mike Rother revidiert in einem neuen Buch „Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden“ seine früheren Annahmen über das Erfolgsmodell des japanischen Autoherstellers. „Hunderte Manager haben sich vor Ort die Produktionsprozesse angesehen und kopiert. Die gleichen Ergebnisse konnten sie dennoch nicht erzielen.“ Seiner Meinung nach spielt die Haltung von Mitarbeitern und Managern eine grössere Rolle, als früher vermutet. Eine Atmosphäre der kontinuierlichen Verbesserung käme nur dann auf, wenn Wege institutionalisiert werden, um Mitarbeiter permanent an der Weiterentwicklung der Prozesse zu beteiligen. So können auch unvorhergesehene Ereignisse besser gehandhabt werden. Und ein Arbeiter erhält einen neuen Stellenwert fürs Unternehmen.

Flexibilität statt 100 Prozent nach Plan

Prozessdenken lässt sich nicht von heute auf morgen etablieren. Unternehmen wie Porsche oder Bosch arbeiten schon seit Jahren an der Entwicklung. Krisenmanager dürften entgegensetzen, dass für solch langwierige Prozesse nun keine Zeit ist. Doch Beispiele von Schweizer Unternehmen, die vor der Krise mit „Lean Thinking“ begannen, überzeugen jetzt. Swiss startete 2006 mit Kaizen, einer japanischen Arbeitsphilosophie der permanenten Verbesserung. Tausende von Mitarbeitern wurden geschult. Noch ist das Projekt nicht abgeschlossen, doch die Erfolge liegen auf der Hand. Projektleiter Thomas Brand: „Wir konnten mit Kaizen-Methoden die Arbeitszeit von Flugpersonal bei Testflügen bis zu 50 Prozent verringern. Das bringt uns Luft für mehr Service.“ Tauchen im Arbeitsbetrieb Probleme auf, bleibt sonst der Griff zu Vorschriftsblättern, doch Swiss will einen Kulturwandel etablieren, bei dem die Mitarbeiter genauer hinsehen, sich nach dem „warum“ fragen und Lösungen umsetzen.
Ohne Lean-Management-Denken würde wohl auch der Flughafen Zürich immer noch wie 2003 als der schlechteste Europas bewertet werden. Doch nun wird er wieder mit Preisen für die Kundenzufriedenheit überhäuft. Ein auf schlanken Prinzipien basierendes IT-System hat den Verkehrsknotenpunkt wieder fit gemacht. Neuropie Solutions und Zühlke Engeneering haben die Prozesse untersucht, sichtbar gemacht, die Akteure neu miteinander vernetzt und den Informationsfluss neu geregelt. Das System „Zeus“ soll jetzt London Heathrow zu grösserer Pünktlichkeit und geringerem Gepäckverlust führen. Zürich ist wieder Vorbild.

Lean Management ist Chefsache

Jeder Mitarbeiter muss bei diesen umfassenden Projekten im Boot sitzen. Oliver Keller hat die Erfahrung gemacht, dass deshalb Lean Management Chefsache ist. Die Impulse müssten von oberster Ebene kommen und mit einem alle ansprechenden Konzept der Basis vermittelt werden. Bei der Bosch-Tochter Scintilla in Solothurn war Keller für die Einführung des Boch-Produktionssystems verantwortlich. Das brauchte einen Kulturwandel. Als Symbol galt ein Baum, in dessen Geäst sich jeder wiederfinden konnte. Durch eine Analyse der Werkströme konnten die Rüstzeiten im Montagebereich frappierend verringert werden. In den Arbeitsprozess ist nun eine kontinuierliche Qualitäts- und Prozesskontrolle durch die Mitarbeiter integriert.

Am Ball bleiben

Lean Management hat nichts mit Hauruck-Aktionen in Krisenpanik zu tun. Ein kurzes Durchleuchten von Experten reicht nicht aus, um die Effizienz nachhaltig zu steigern. Doch das haben Schweizer Unternehmen begriffen, belegt die Direktorin des Swiss Center for Automotive Research, Anja Schulze, in einer Studie. „Die Unternehmen, die bereits vor der Krise mit der Einführung von Lean Management begonnen hatten, haben zwischen März und Mai dieses Jahres ihr Engagement hier verstärkt und nicht beendet – auch, wenn es aufwendig sein sollte.“ Und am aktivsten sind sie im Bereich der Reorganisation. Der Abbau von Mitarbeitern spielt bei den Schweizer Unternehmen im Rahmen von Lean Management die kleinste Rolle.

Bild: Bei Swiss wurde mithilfe von Kaizen-Methoden die Effizienz in Arbeitsabläufen, unter anderem während des Fluges, gesteigert. (Swiss)